ระบบ Supply Chain (โซ่อุปทาน) ธุรกิจค้าปลีก
1. คำนิยาม Supply Chain
Supply Chain หรือ “โซ่อุปทาน” ในภาษาไทย เป็นคำศัพท์ที่กำลังได้รับความนิยมในทุกภาคธุรกิจการค้าและอุตสาหกรรม แต่ ณ ปัจจุบันกลับยังไม่มีการให้คำนิยามที่ชัดเจนหรือเป็นการเฉพาะที่เป็นที่เข้าใจโดยทั่วกัน ทำให้ความรู้และความเข้าใจในเรื่องของโซ่อุปทานยังไม่มีความชัดเจน คำนิยามที่มีใช้กันอยู่นั้นก็มีหลากหลาย ที่สำคัญและเป็นที่นิยมนำมาใช้อ้างอิง ได้แก่
1.1 คำนิยามของ Mentzer (บิดาแห่ง Supply Chain)
Mentzer ได้แบ่ง Supply Chain ออกเป็น 3 ระดับ คือ Basic/Direct Supply Chain , Extended Supply Chain และ Ultimate Supply Chain ดังรายละเอียด
ระดับที่ 1 : Basic/Direct Supply Chain
ซึ่งประกอบด้วยกลุ่มของบริษัท 3 บริษัท หรือมากกว่าที่มีความเกี่ยวข้องกันตั้งแต่ต้นทาง (ผู้ผลิต) ไปจนถึงปลายทาง (ลูกค้า) ทั้งในส่วนของการส่งผ่านของสินค้า บริการ การเงิน และข้อมูลทางการค้า
Supplier Focal Firm Customer
ระดับที่ 2 : Extended Supply Chain
จะเป็นการขยาย Basic Supply Chain ให้กว้างออกไปอีกหนึ่งระดับ โดยจะมีการเพิ่มคนกลางทั้งในส่วนของผู้ผลิตและส่วนของลูกค้าขึ้นมา ซึ่งเมื่อระบบโซ่อุปทานมีสมาชิกเพิ่มมากขึ้นดังเช่นในระดับที่สองนี้ การบริหารจัดการโซ่อุปทานก็จะมีความยุ่งยากและซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากการไหลของข้อมูลทางการค้า (Information flow) จะต้องใช้เวลานานขึ้นในการส่งผ่านจากลูกค้า (Tier 2) ไปยังผู้ผลิต (Tier 2) และข้อมูลบางส่วนก็อาจเกิดการสูญหายหรือมีการบิดเบือนไปจากข้อมูลที่ได้รับมาจากลูกค้าโดยตรง
Supplier Supplier Focal Firm Customer Customer
Tier 2 Tier 1 Tier 1 Tier 2
ระดับที่ 3 : Ultimate Supply Chain
จะเป็น Supply Chain ระดับสูงสุดที่ Mentzer ได้ให้คำจำกัดความไว้ คือเป็นกลุ่มของบริษัทที่เกี่ยวข้องกันทั้งที่อยู่ต้นทางและปลายทาง โดยการส่งผ่านสินค้า/บริการ จะเริ่มต้นจากผู้ผลิตรายแรกสุด (Initial Supplier) ไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้าย (Ultimate Customer)
จากคำนิยามของ Mentzer พบว่าในทุกๆ Supply Chain ทั้ง 3 ระดับนั้น จะมี Focal Firm เป็นตัวกลางใน Chain นั้นๆ เสมอ ความหมายของ Focal Firm ก็คือ บริษัทที่อยู่ใน Supply Chain ที่มีอำนาจต่อรองสูงที่สุดใน Chain นั้นๆ และจะเห็นได้ว่า ยิ่งระดับของการบริหารโซ่อุปทานสูงขึ้นเท่าใด จำนวนของบริษัทที่มีความเกี่ยวข้องจะมีมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งส่งผลให้การบริหารโซ่อุปทานมีความยุ่งยากมากขึ้น สำหรับในประเทศไทยส่วนใหญ่แล้วการจัดการโซ่อุปทานจะอยู่ในระดับ “Basic” และ “Extended” Supply Chain เท่านั้น ส่วนการจัดการโซ่อุปทานในระดับ “Ultimate” Supply Chain นั้น มีเพียงผู้ประกอบธุรกิจที่เป็นบริษัทข้ามชาติซึ่งรับเอาการบริหารจัดการของบริษัทแม่จากต่างประเทศเข้ามาใช้
1.2 คำนิยามของ Stock และ Lambert
นอกจากคำนิยาม Supply Chain ของ Mentzer แล้ว ก็ยังมีคำนิยามที่ใช้กันอย่างแพร่หลายของ Stock และ Lambert ที่กล่าวไว้ในปี 2544 ว่า โซ่อุปทานคือ การบูรณาการดัชนีการดำเนินธุรกิจจากลูกค้าคนสุดท้ายไปถึงผู้ผลิตรายแรกที่เกี่ยวกับเรื่องของจัดหาวัตถุดิบ สินค้า บริการ และข้อมูลทางการค้าที่ช่วยสร้างประโยชน์ส่วนเพิ่มให้แก่ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระบบการค้านั้น โดย Stock และ Lambert ได้กำหนดดัชนีชี้วัดการดำเนินธุรกิจ ซึ่งประกอบไปด้วยกิจกรรมทางการค้า 8 กิจกรรม ได้แก่
· Customer Relationship Management
· Customer Service Management
· Demand Management
· Order Fulfillment
· Manufacturing Flow Management
· Supplier Relationship Management
· Product Development and Commercialization
· Return
จากคำนิยามของ Stock และ Lambert แล้ว จะเห็นได้ว่า ความต้องการสินค้า บริการ และข้อมูลทางการค้านั้น เริ่มมาจากลูกค้าเป็นผู้ดึงให้ระบบโซ่อุปทานเกิดการผลิตสินค้าขึ้นมา (Pull Strategy) ด้วยเหตุนี้ จึงมีคำถามเกิดขึ้นว่า ในความเป็นจริงแล้วเราควรที่จะเรียกชื่อว่า “โซ่อุปทาน” (Supply Chain) หรือควรที่จะเรียกว่า “โซ่อุปสงค์” (Demand Chain) กันแน่ เนื่องจากความต้องการสินค้านั้นเกิดขึ้นมาจากฝั่งของลูกค้า ไม่ใช่เกิดจากความต้องการที่จะขายสินค้าของฝ่ายผู้ผลิต
1.3 คำนิยามของ Council of Logistics Management (CLM)
คำนิยามที่ถูกนำมาใช้มากที่สุดก็คือของ Council of Logistics Management (CLM) ที่ว่า โซ่อุปทานเป็นความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนและการบริหารกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา การแปรรูป และกิจกรรมโลจิสติกส์ทุกๆ กิจกรรม ซึ่งจะรวมถึงการประสานงานกัน (Coordination) และการปฏิบัติ/ร่วมมือกัน (Collaboration) ระหว่างผู้จำหน่ายวัตถุดิบ ตัวกลาง ผู้ให้บริการขนส่ง และลูกค้า
1.4 สรุปคำนิยาม
จากทั้งสามคำนิยามข้างต้น พอที่จะสรุปความหมายโดยรวมของ Supply Chain ได้ว่า หมายถึง การบริหารการส่งผ่านของข้อมูล (Information) และสินค้าหรือบริการ (Product or Service) จากแหล่งกำเนิดวัตถุดิบ (Initial Supplier) ไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้าย (Ultimate Customer) โดยจะต้องมีการร่วมมือกันระหว่างบริษัท/ผู้มีส่วนร่วม ที่เป็นสมาชิกภายในโซ่อุปทาน เพื่อที่จะสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ซึ่งการที่โซ่อุปทานจะสำเร็จได้จะต้องประกอบไปด้วยปัจจัยต่างๆ ที่สำคัญ ดังนี้
· มีความไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกัน
· มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน
· มีการร่วมมือกันในการปฏิบัติงาน
· มีการใช้ระบบบูรณาการ
· มีการพัฒนาบุคลากร
ซึ่งหากทุกๆ บริษัทในโซ่อุปทาน เห็นความสำคัญของการทำงานอย่างเป็นระบบ และมีการทำงานร่วมกันแล้ว จะทำให้โซ่อุปทานประสบความสำเร็จในการดำเนินการ สามารถที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ลดต้นทุนของโซ่อุปทานจากการทำงาน และใช้ทรัพยากรร่วมกัน มีการควบคุมสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพประสิทธิผล ส่งผลต่อต้นทุนรวมที่ลดลง และท้ายสุดจะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
2. วิวัฒนาการของระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีกไทย
2.1 ยุคปี พ.ศ. 2487-2500 : อำนาจการต่อรองอยู่ที่ผู้ค้าส่ง
ในอดีตช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคนั้นค่อนข้างเรียบง่าย เนื่องจากรูปแบบของธุรกิจการค้าในอดีตยังไม่มีความซับซ้อนมากนัก จากรูปจะเห็นได้ว่าสมาชิกในระบบจะประกอบด้วย Producer/Supplier , Wholesaler และ Retailer รูปแบบการค้าขายก็จะมีการจัดส่งคำสั่งซื้อและสินค้าเป็นทอดๆ ซึ่งสมาชิกแต่ละรายค่อนข้างที่จะมีความจงรักภักดี (Loyalty) ต่อกัน เนื่องจากสมาชิกแต่ละรายมีช่องทางในการจัดจำหน่ายสินค้าไม่มากนัก และในช่วงเวลานั้น Wholesaler เป็นผู้ที่มีบทบาทมากที่สุดในระบบ เพราะเป็นผู้ที่มีปริมาณการสั่งซื้อ สินค้าจาก Producer/Supplier มากที่สุด ในขณะเดียวกัน Wholesaler ก็มีความสัมพันธ์ที่ดีกับทั้งฝ่าย Producer/Supplier และ Retailer ดังนั้น Wholesaler จึงเป็นผู้ที่มีอำนาจการต่อรองมากที่สุดในระบบในขณะนั้น
P/S W R C
2.2 ยุคปี พ.ศ. 2500-2518 : อำนาจการต่อรองเปลี่ยนมายังผู้ผลิต
ในยุคต่อมาได้มีการเกิดขึ้นของ Department Store ต่างๆ ได้แก่ Central , Thai-Daimaru ทำให้ระบบธุรกิจการค้ามีช่องทางการจัดจำหน่ายมากขึ้น ช่วงเวลาดังกล่าวอำนาจการต่อรองได้กลับมาอยู่ที่ Producer/Supplier เนื่องจาก Producer/Supplier มีทางเลือกในการกระจายสินค้าให้กับ Department Store นอกเหนือไปจาก Wholesaler ซึ่ง Department Store ดังกล่าว มักจะมี Supermarket อยู่ด้วยซึ่งตรงจุดนี้ถือได้ว่าเป็นคู่แข่งโดยตรงกับ Retailer เพราะสินค้าที่ขายเป็นประเภทเดียวกัน ได้แก่ สินค้าอุปโภคบริโภค นอกจากนี้ Department Store ยังมีความได้เปรียบ Retailer ในบางเรื่อง เช่น มีที่จอดรถ มีเครื่องปรับอากาศ และสินค้าที่ขายก็มีความสะอาดมากกว่า อย่างไรก็ตามในขณะนั้น Retailer ยังไม่ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงมากนักเพราะจำนวนของ Department Store ดังกล่าวยังมีน้อย ประกอบกับราคาสินค้าก็ไม่ได้มีความแตกต่างกันมากพอที่จะดึงดูดผู้บริโภคให้เข้าไปใช้บริการ
2.2 ยุคปี พ.ศ. 2500-2518 : อำนาจการต่อรองเปลี่ยนมายังผู้ผลิต
ในยุคต่อมาได้มีการเกิดขึ้นของ Department Store ต่างๆ ได้แก่ Central , Thai-Daimaru ทำให้ระบบธุรกิจการค้ามีช่องทางการจัดจำหน่ายมากขึ้น ช่วงเวลาดังกล่าวอำนาจการต่อรองได้กลับมาอยู่ที่ Producer/Supplier เนื่องจาก Producer/Supplier มีทางเลือกในการกระจายสินค้าให้กับ Department Store นอกเหนือไปจาก Wholesaler ซึ่ง Department Store ดังกล่าว มักจะมี Supermarket อยู่ด้วยซึ่งตรงจุดนี้ถือได้ว่าเป็นคู่แข่งโดยตรงกับ Retailer เพราะสินค้าที่ขายเป็นประเภทเดียวกัน ได้แก่ สินค้าอุปโภคบริโภค นอกจากนี้ Department Store ยังมีความได้เปรียบ Retailer ในบางเรื่อง เช่น มีที่จอดรถ มีเครื่องปรับอากาศ และสินค้าที่ขายก็มีความสะอาดมากกว่า อย่างไรก็ตามในขณะนั้น Retailer ยังไม่ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงมากนักเพราะจำนวนของ Department Store ดังกล่าวยังมีน้อย ประกอบกับราคาสินค้าก็ไม่ได้มีความแตกต่างกันมากพอที่จะดึงดูดผู้บริโภคให้เข้าไปใช้บริการ
P/S W R C
- Central
- Thai-Daimaru
- Etc.
2.3 ยุคปี พ.ศ. 2518–2537 : อำนาจการต่อรองเป็นของกิจการค้าปลีกสมัยใหม่
ระบบโซ่อุปทานที่มีอยู่ในอดีตได้เปลี่ยนแปลงไป เพราะการเข้ามาของค้าปลีกขนาดใหญ่จากต่างชาติทำให้สมาชิกในระบบ Supply Chain มีมากขึ้น ขณะที่ลักษณะช่องทางการจัดจำหน่ายของ Traditional Trade ยังคงมีอยู่โดยที่ Modern Trade ไม่ได้เข้าไปแทรกอยู่ในห่วงโซ่ของ Traditional Trade แต่อย่างใด เนื่องจาก Modern Trade มีอำนาจการต่อรองมากพอที่จะติดต่อกับ Supplier ได้โดยตรง เพราะมีปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้งเป็นจำนวนมาก สิ่งนี้เองก่อให้เกิดห่วงโซ่ใหม่ขึ้นโดย Modern Trade จะเป็นผู้ที่อยู่ตรงกลางระหว่าง Supplier และ Customer ส่งผลให้ช่องทางการจัดจำหน่ายระหว่างผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคมีมากขึ้น จากสถานการณ์ดังกล่าวทำให้เกิดลักษณะรูปแบบทางการค้าแบ่งเป็น 2 ประเภท ได้แก่ Traditional Trade และ Modern Trade เมื่อพิจารณาจากห่วงโซ่ทั้งสองแล้วนั้นจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่ของ Modern Trade จะมีจำนวนสมาชิกที่น้อยกว่าห่วงโซ่ของ Traditional Trade ส่งผลให้ Modern Trade เกิดความได้เปรียบ Traditional Trade ในเรื่องของส่วนต่างระหว่างต้นทุนสินค้าและราคาขาย เนื่องจากการเคลื่อนย้ายสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคนั้นจะผ่านสมาชิกเพียงรายเดียวในห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งได้แก่ Modern Trade ในขณะที่ Traditional Trade นั้น กว่าที่สินค้าจะเคลื่อนย้ายจากผู้ผลิตถึงมือผู้บริโภคจะต้องผ่านสมาชิกในระบบเป็นทอดๆ ส่งผลให้สมาชิกรายสุดท้ายในห่วงโซ่ซึ่งได้แก่ Retailer มีส่วนต่างระหว่างต้นทุนสินค้าและราคาขายที่น้อยมาก นอกจากนี้ Modern Trade ยังให้ความสำคัญกับการเข้าถึงความต้องการของลูกค้า โดยมีการทำ Customer Services มีการทำ Marketing Research เพื่อทราบความต้องการที่แท้จริงเพื่อที่จะสามารถตอบสนองความต้องการดังกล่าวได้ ซึ่ง Retailer เองมิได้มีการทำในส่วนนี้ จากสาเหตุเหล่านี้ส่งผลให้ Retailer ได้รับผลกระทบอย่างมาก เนื่องจากไม่สามารถแข่งขันทั้งทางด้านราคา และต้นทุนสินค้า รวมทั้งการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ
P/S W R C
2.3 ยุคปี พ.ศ. 2518–2537 : อำนาจการต่อรองเป็นของกิจการค้าปลีกสมัยใหม่
ระบบโซ่อุปทานที่มีอยู่ในอดีตได้เปลี่ยนแปลงไป เพราะการเข้ามาของค้าปลีกขนาดใหญ่จากต่างชาติทำให้สมาชิกในระบบ Supply Chain มีมากขึ้น ขณะที่ลักษณะช่องทางการจัดจำหน่ายของ Traditional Trade ยังคงมีอยู่โดยที่ Modern Trade ไม่ได้เข้าไปแทรกอยู่ในห่วงโซ่ของ Traditional Trade แต่อย่างใด เนื่องจาก Modern Trade มีอำนาจการต่อรองมากพอที่จะติดต่อกับ Supplier ได้โดยตรง เพราะมีปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้งเป็นจำนวนมาก สิ่งนี้เองก่อให้เกิดห่วงโซ่ใหม่ขึ้นโดย Modern Trade จะเป็นผู้ที่อยู่ตรงกลางระหว่าง Supplier และ Customer ส่งผลให้ช่องทางการจัดจำหน่ายระหว่างผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคมีมากขึ้น จากสถานการณ์ดังกล่าวทำให้เกิดลักษณะรูปแบบทางการค้าแบ่งเป็น 2 ประเภท ได้แก่ Traditional Trade และ Modern Trade เมื่อพิจารณาจากห่วงโซ่ทั้งสองแล้วนั้นจะเห็นได้ว่าห่วงโซ่ของ Modern Trade จะมีจำนวนสมาชิกที่น้อยกว่าห่วงโซ่ของ Traditional Trade ส่งผลให้ Modern Trade เกิดความได้เปรียบ Traditional Trade ในเรื่องของส่วนต่างระหว่างต้นทุนสินค้าและราคาขาย เนื่องจากการเคลื่อนย้ายสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคนั้นจะผ่านสมาชิกเพียงรายเดียวในห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งได้แก่ Modern Trade ในขณะที่ Traditional Trade นั้น กว่าที่สินค้าจะเคลื่อนย้ายจากผู้ผลิตถึงมือผู้บริโภคจะต้องผ่านสมาชิกในระบบเป็นทอดๆ ส่งผลให้สมาชิกรายสุดท้ายในห่วงโซ่ซึ่งได้แก่ Retailer มีส่วนต่างระหว่างต้นทุนสินค้าและราคาขายที่น้อยมาก นอกจากนี้ Modern Trade ยังให้ความสำคัญกับการเข้าถึงความต้องการของลูกค้า โดยมีการทำ Customer Services มีการทำ Marketing Research เพื่อทราบความต้องการที่แท้จริงเพื่อที่จะสามารถตอบสนองความต้องการดังกล่าวได้ ซึ่ง Retailer เองมิได้มีการทำในส่วนนี้ จากสาเหตุเหล่านี้ส่งผลให้ Retailer ได้รับผลกระทบอย่างมาก เนื่องจากไม่สามารถแข่งขันทั้งทางด้านราคา และต้นทุนสินค้า รวมทั้งการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ
P/S W R C
Key Accounts
- Department Store
- Makro
- Big-C, Lotus, Carrefour
- 7-ELEVEN
2.4 ยุคปี พ.ศ. 2537-2546 : อำนาจการต่อรองเป็นของกิจการค้าปลีกข้ามชาติ
จากปัญหาทางด้านต้นทุนสินค้าที่สูงของ Retailer ทำให้ปัจจุบัน Retailer เริ่มหันมาพิจารณาการซื้อสินค้าจาก Modern Trade เพื่อเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง โดยทาง Retailer จะพิจารณาว่าต้นทุนสินค้าจากแหล่งใดที่มีต้นทุนที่ต่ำกว่า ก็จะทำการเลือกซื้อจากแหล่งนั้น ส่วน Modern Trade เองนั้นนอกจากจะขายสินค้าให้กับผู้บริโภคทั่วไปแล้ว ก็ได้เล็งเห็นว่า Retailer ก็เป็นลูกค้าที่สำคัญของตนเองเช่นกัน เนื่องจากเมื่อพิจารณาในเรื่องระดับของความสามารถทางการแข่งขันแล้วพบว่า Retailer ไม่สามารถที่จะแข่งขันโดยตรงกับ Modern Trade ได้ เนื่องจากมี ข้อเสียเปรียบในหลายๆ ด้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของต้นทุนสินค้า ดังนั้นการที่ Modern Trade มีต้นทุนสินค้าหลายๆ ชนิดต่ำกว่า Wholesaler ทำให้ Retailer ในปัจจุบันหันมาพิจารณาทางเลือกในการซื้อสินค้ากับ Modern Trade มากขึ้น Loyalty ในห่วงโซ่อุปทานของตนเองไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป เนื่องจากท่ามกลางสภาวะการแข่งขันที่รุนแรง Retailer จำเป็นที่จะต้องจัดหาสินค้ามาจากแหล่งที่มีต้นทุนที่ต่ำที่สุด ซึ่งจากลักษณะดังกล่าวส่งผลให้ Wholesaler ต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมในปัจจุบันเพื่อที่จะสามารถแข่งขันกับ Modern Trade ให้ได้
2.4 ยุคปี พ.ศ. 2537-2546 : อำนาจการต่อรองเป็นของกิจการค้าปลีกข้ามชาติ
จากปัญหาทางด้านต้นทุนสินค้าที่สูงของ Retailer ทำให้ปัจจุบัน Retailer เริ่มหันมาพิจารณาการซื้อสินค้าจาก Modern Trade เพื่อเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง โดยทาง Retailer จะพิจารณาว่าต้นทุนสินค้าจากแหล่งใดที่มีต้นทุนที่ต่ำกว่า ก็จะทำการเลือกซื้อจากแหล่งนั้น ส่วน Modern Trade เองนั้นนอกจากจะขายสินค้าให้กับผู้บริโภคทั่วไปแล้ว ก็ได้เล็งเห็นว่า Retailer ก็เป็นลูกค้าที่สำคัญของตนเองเช่นกัน เนื่องจากเมื่อพิจารณาในเรื่องระดับของความสามารถทางการแข่งขันแล้วพบว่า Retailer ไม่สามารถที่จะแข่งขันโดยตรงกับ Modern Trade ได้ เนื่องจากมี ข้อเสียเปรียบในหลายๆ ด้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของต้นทุนสินค้า ดังนั้นการที่ Modern Trade มีต้นทุนสินค้าหลายๆ ชนิดต่ำกว่า Wholesaler ทำให้ Retailer ในปัจจุบันหันมาพิจารณาทางเลือกในการซื้อสินค้ากับ Modern Trade มากขึ้น Loyalty ในห่วงโซ่อุปทานของตนเองไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป เนื่องจากท่ามกลางสภาวะการแข่งขันที่รุนแรง Retailer จำเป็นที่จะต้องจัดหาสินค้ามาจากแหล่งที่มีต้นทุนที่ต่ำที่สุด ซึ่งจากลักษณะดังกล่าวส่งผลให้ Wholesaler ต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมในปัจจุบันเพื่อที่จะสามารถแข่งขันกับ Modern Trade ให้ได้
P/S W R C
Local Key Accounts
- Department Store
- Supermarket
- Etc.
World Class Retail
- Makro
- Big-C (Casino)
- Tesco-Lotus
- Carrefour
- Tops (Royal Ahold)
- Food Lion (Delhaize)
- 7-ELEVEN
2.5 ยุคปี พ.ศ. 2547 : อำนาจการต่อรองสูงสุดอยู่ที่กิจการค้าปลีกข้ามชาติ
เป็นสถานการณ์ต่อเนื่อง จากการที่ทั้ง Retailer และผู้บริโภคต่างก็ให้การยอมรับในสิ่งที่ค้าปลีกข้ามชาตินำเสนอ ทั้งในเรื่องของราคาสินค้าที่ถูกกว่า ความสะดวกสบายที่ได้รับเมื่อมาใช้บริการ สภาพการณ์เช่นนี้จะกระทบต่อ Wholesaler มากที่สุด ซึ่งในอนาคตกิจการค้าส่งที่ไม่มีการพัฒนาและปรับตัว อาจต้องเลิกกิจการและออกไปจากโซ่อุปทานในที่สุด
2.5 ยุคปี พ.ศ. 2547 : อำนาจการต่อรองสูงสุดอยู่ที่กิจการค้าปลีกข้ามชาติ
เป็นสถานการณ์ต่อเนื่อง จากการที่ทั้ง Retailer และผู้บริโภคต่างก็ให้การยอมรับในสิ่งที่ค้าปลีกข้ามชาตินำเสนอ ทั้งในเรื่องของราคาสินค้าที่ถูกกว่า ความสะดวกสบายที่ได้รับเมื่อมาใช้บริการ สภาพการณ์เช่นนี้จะกระทบต่อ Wholesaler มากที่สุด ซึ่งในอนาคตกิจการค้าส่งที่ไม่มีการพัฒนาและปรับตัว อาจต้องเลิกกิจการและออกไปจากโซ่อุปทานในที่สุด
P/S Local Key Accounts R C
- Department Store
- Supermarket- Etc.
World Class Retail
- Makro
- Big-C (Casino)
- Tesco
- Lotus
- Carrefour
- Tops (Royal Ahold)
- Food Lion (Delhaize)
- 7-ELEVEN
3. แนวทางการพัฒนาระบบการบริหารจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain) ธุรกิจค้าปลีก
แนวคิดหรือเครื่องมือทางด้านการบริหารจัดการที่สามารถนำมาใช้ เพื่อการพัฒนาระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีก ได้แก่ ระบบที่เรียกว่า Efficient Consumer Response หรือ ECR (อีซีอาร์)
ECR เป็นแนวคิดด้านการจัดการสมัยใหม่ในธุรกิจค้าปลีก โดยจะเน้นย้ำความสำคัญของการร่วมมือกันระหว่างสมาชิกในระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีก เพื่อที่จะลดต้นทุนในการดำเนินงาน และสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น เร็วขึ้น ด้วยต้นทุนต่ำลง แนวความคิด ECR นี้ จะต้องอาศัยความร่วมมือกันในการทำกิจกรรมทางการค้าและโลจิสติกส์ ระหว่างผู้ที่มีส่วนในการจัดส่งสินค้าและร้านค้าปลีก โดย ECR มีองค์ประกอบหลัก 3 ส่วนได้แก่
· การจัดการด้านอุปสงค์ (Demand Management)
· การจัดการด้านอุปทาน (Supply Management)
· การพัฒนาและประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (Enabling Technology)
3.1 การจัดการด้านอุปสงค์ (Demand Management) เพื่อสนองความต้องการ ผู้บริโภค
การบริหารงานด้านความต้องการของผู้บริโภคนั้น เป็นตัวแปรที่สำคัญที่จะกำหนดว่าแผนการบริหารงานนี้จะประสพผลสำเร็จหรือไม่ เนื่องจากถ้าความต้องการของผู้บริโภคเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาโดยไม่คาดคิด จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานในส่วนอื่นๆ ทั้งหมด ในการบริหารงานด้านความต้องการของผู้บริโภคนั้น ประกอบไปด้วย 4 ส่วนสำคัญ ดังต่อไปนี้
· พัฒนากลยุทธ์และศักยภาพ (Strategy & Capabilities)
· การบริหารความหลากหลายของสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ (Optimise Assortments)
· การส่งเสริมการขายอย่างมีประสิทธิภาพ (Optimise Promotion)
· วิธีการนำเสนอสินค้าใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ (Optimise Introductions)
3.2 การจัดการด้านอุปทาน (Supply Management) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพใน การดำเนินธุรกิจ
การจัดการด้านอุปทานนี้ ถือเป็นส่วนสำคัญไม่น้อยไปกว่าการจัดการด้านอุปสงค์ของผู้บริโภค การปรับปรุงกระบวนการจัดส่งสินค้า/การจัดเก็บสินค้า ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เพิ่มความน่าเชื่อถือในการจัดการและช่วยลดต้นทุนในส่วนคลังสินค้า ซึ่งการบริหารงานด้านอุปทานนี้ ประกอบไปด้วยส่วนต่างๆ 6 ส่วน ได้แก่
· ระบบการสั่งซื้อสินค้าโดยอัตโนมัติ (Automated Store Ordering)
· การจัดส่งและเติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง (Continuous Replenishment)
· การเคลื่อนย้ายสินค้าในคลัง (Cross Docking)
· การประสานงานร่วมกับซัพพลายเออร์ (Integrated Suppliers)
· การดำเนินงานที่เป็นที่วางใจได้ (Reliable Operation)
· การผลิตที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค (Synchronised Production)
3.3 การพัฒนาและประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (Enabling Technology)
การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางการค้า และการสื่อสารกันทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ เป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ช่วยให้การจัดส่งสินค้าและการเติมสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับการที่ธุรกิจควรต้องทราบต้นทุนในการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมอย่างถูกต้อง รวมถึงต้นทุนจากการนำเทคโนโลยีมาใช้งาน ในปัจจุบันพบว่า กิจการต่างๆ ที่นำเทคโนโลยีมาใช้ในการติดต่อสื่อสารกับคู่ค้าสามารถปฏิบัติงานได้รวดเร็วขึ้นและลดข้อผิดพลาดจากการดำเนินงาน รูปแบบของระบบอิเล็กทรอนิกส์ที่มีใช้อยู่ในปัจจุบัน ได้แก่
· การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Data Interchange : EDI)
· การหักบัญชีและโอนเงินทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Fund Transfer : EFT)
· ระบบรหัสสินค้าและการจัดเก็บฐานข้อมูล (Item Coding and Database Maintenance)
· การหาต้นทุนกิจกรรม (Activity Based Costing : ABC)
4. แนวทางในการปรับปรุงเพื่อพัฒนาโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์สำหรับธุรกิจค้าปลีก
ข้อเสนอแนะจากผลการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับการดำเนินการเพื่อให้เกิดการพัฒนาระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีกของประเทศ แบ่งออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ ข้อเสนอแนะสำหรับธุรกิจค้าปลีก ข้อเสนอแนะสำหรับหน่วยงานภาครัฐในฐานะผู้ส่งเสริมกิจการค้าปลีก ข้อเสนอแนะสำหรับหน่วยงานภาครัฐในฐานะผู้กำหนดนโยบายทางเศรษฐกิจและการค้า
4.1 แนวทางในการปรับปรุงเพื่อพัฒนาโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์สำหรับธุรกิจค้าปลีก แบ่งการดำเนินงานออกได้เป็น 3 ระยะได้แก่
ระยะสั้น
4.1.1 สร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับรูปแบบโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์
4.1.2 บริหาร/ จัดการเติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อการบริหารความต้องการของลูกค้าและปริมาณสินค้าคงคลังให้มีความสมดุลย์
4.1.3 รวมยอดในการส่งสินค้า เพื่อให้เติมคันรถได้เร็วขึ้น เพื่อผู้ค้าปลีกจะได้ไม่ต้องแบกภาระการเก็บสินค้าคงคลังที่สูง เพื่อทดแทนความถี่ในการสั่งสินค้าที่ต่ำ
4.1.4 แลกเปลี่ยนข้อมูลทางการค้าที่รวดเร็วและแม่นยำ โดยเฉพาะข้อมูลสินค้าคงคลังและยอดส่ง/ยอดขายจากคลังสินค้า
4.1.5 บริหารการสั่งสินค้าให้คงที่ การที่มียอดสั่งและส่งสินค้าออกจากคลังสินค้าที่คงที่นั้น จะช่วยให้ผู้ผลิตสามารถส่งของได้อย่างต่อเนื่อง และไม่ต้องเก็บสินค้าคงคลังเผื่อไว้เป็นจำนวนมาก
4.1.6 ผลิตให้สอดคล้องกับอุปสงค์ จะช่วยลดต้นทุนในการผลิต ช่วยให้มีกระบวนการผลิตที่เชื่อถือได้ และปรับปรุงการวางแผนในการคาดคะเนยอดขายได้
ระยะกลาง
การจัดตั้งทีมงานที่ปรึกษาเพื่อผู้ประกอบการค้าปลีกโดยเฉพาะ เพื่อให้ข้อแนะนำในการดำเนินธุรกิจค้าปลีก รวมทั้งให้ข้อมูลข่าวสารที่จำเป็นต่อผู้ประกอบการเพื่อที่จะสามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจค้าปลีกที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
ระยะยาว
พัฒนาด้านอุปทาน ซึ่งจะนำมาถึงการลดต้นทุนได้มาก ได้แก่ การเติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง การผลิตเพื่อให้ตรงกับความต้องการ การโยกย้ายสินค้าในคลัง และการรวมตัวกันระหว่างผู้ผลิตกับผู้ค้าวัตถุดิบ
4.2 แนวทางในการส่งเสริมและสนับสนุนจากภาครัฐสำหรับธุรกิจค้าปลีก
เช่นเดียวกับแนวทางการพัฒนาสำหรับธุรกิจค้าปลีก แนวทางในการส่งเสริมและสนับสนุนจากภาครัฐสำหรับธุรกิจค้าปลีก แบ่งการดำเนินงานออกได้เป็น 3 ระยะได้แก่
ระยะสั้น
รวมคำสั่งซื้อระหว่างผู้ค้าปลีกขนาดเล็กโดยผ่านหน่วยงานจากภาครัฐ
ระยะกลาง
ภาครัฐควรมีมาตรการสนับสนุนด้านการเงินแก่ผู้ประกอบธุรกิจค้าปลีกขนาดเล็ก เช่น ให้สิทธิพิเศษแก่ผู้ประกอบการสามารถกู้เงินได้ในอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำ และระยะเวลาการผ่อนชำระนาน โดยภาครัฐควรจะกำหนดเงื่อนไขต่างๆ อย่างชัดเจน เช่น คุณสมบัติของผู้ประกอบการ วงเงินที่จัดสรรให้กับผู้ประกอบการ และระยะเวลาคืนทุน
ระยะยาว
ภาครัฐควรปรับเปลี่ยนรูปแบบการจัดเก็บภาษี โดยออกมาตรการในการจัดเก็บภาษีให้เหมาะสมกว่าเดิม กล่าวคือ กิจการค้าปลีกสมัยใหม่ที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ใด ก็ควรที่จะชำระภาษีให้กับท้องที่นั้น เพื่อให้เกิดความเท่าเทียมกันในการจัดเก็บภาษี
4.3 มาตรการและบทบาทของหน่วยงานภาครัฐในระดับนโยบาย ในการเพิ่มขีดความสามารถทางด้านโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์
ปัจจุบันภาครัฐให้เริ่มให้ความสำคัญกับการจัดการด้านโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ในฐานะที่เป็นตัวที่จะเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันให้กับประเทศได้ ดังจะเห็นได้จากการที่รัฐบาลมีการกำหนดทิศทางการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศ โดยมีแผนแม่บทโลจิส ติกส์ (Strategic Mapping) ซึ่งจะกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบให้แก่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาด้านโลจิสติกส์ของประเทศ เพื่อที่จะให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ในภูมิภาคอินโดจีน โดยจะต้องบรรลุวัตถุประสงค์ 3 ประการด้วยกันได้แก่ Responsiveness , Security & Reliability และ Cost Efficiency
องค์ประกอบสำคัญที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาด้านโลจิสติกส์ของประเทศ ได้แก่
· Enabling Environment ปัจจัยที่ช่วยส่งเสริมการพัฒนาด้านโลจิสติกส์
· Logistics Activities ด้านต่างๆ โดยเฉพาะด้านโครงสร้างพื้นฐาน
· การพัฒนา Logistics Service Provider
· การพัฒนาเทคโนโลยีและฐานข้อมูล
การพัฒนาดังกล่าวย่อมที่จะส่งผลดีต่อทุกธุรกิจภายในประเทศ สำหรับในธุรกิจค้าปลีกนั้น แผนนโยบายดังกล่าว เป็นการส่งเสริมธุรกิจค้าปลีกในทางอ้อม ไม่ว่าจะเป็นการผ่อนผันในกฎระเบียบและมาตรการต่างๆ ให้เอื้ออำนวยต่อการพัฒนาด้านโลจิสติกส์มากขึ้น การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานให้มีประสิทธิภาพ การพัฒนาความรู้ความเข้าใจให้แก่บุคลากร การพัฒนาและเชื่อมโยงเครือข่ายข้อมูลต่างๆ ซึ่งธุรกิจค้าปลีกจะได้รับผลดีในแง่ของต้นทุนสินค้าที่อาจจะลดต่ำลง อันเนื่องมาจากระบบโครงสร้างพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามแผนพัฒนาดังกล่าว จะเกิดผลเป็นรูปธรรมจะต้องใช้เวลามากกว่า 1 –2 ปี
5. ข้อเสนอแนะในการประยุกต์รูปแบบโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์เพื่อพัฒนาการกระจายสินค้าหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์
ปัจจุบันการส่งผ่านของสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคนั้น ส่วนใหญ่แล้วสินค้าจะต้องผ่านคนกลางก่อนที่จะถึงผู้บริโภค ซึ่งตัวผู้ผลิตเองส่วนใหญ่ก็มีความต้องการที่จะผลิตสินค้าเพื่อขายให้กับผู้บริโภคโดยตรง แต่เนื่องจากการที่ผู้ผลิตขาดความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับช่องทางการจัดจำหน่าย การทำการตลาด ทำให้ไม่สามารถดำเนินการกระจายสินค้าด้วยตนเองได้ ดังนั้นในการกระจายสินค้าจึงเกิดคนกลางขึ้น ซึ่งบุคคลเหล่านี้มีความรู้ความเข้าใจในการที่จะกระจายสินค้าไปยังผู้บริโภค บุคคลเหล่านี้มีการติดต่อกับลูกค้าโดยตรงไม่ว่าจะเป็นชาวไทยหรือต่างประเทศ รวมทั้งมีสถานที่ในการจัดตั้งแสดงสินค้า เพื่อขายสินค้าให้กับผู้บริโภคโดยตรง ดังนั้นรูปแบบของการกระจายสินค้าในปัจจุบัน ผู้ผลิตที่ไม่มีศักยภาพเพียงพอ ก็มีหน้าที่ในการผลิตสินค้าเพียงอย่างเดียว ส่วนหน้าที่ในการกระจายสินค้าให้กับผู้บริโภคนั้นก็เป็นหน้าที่ของคนกลางทั้งหลายที่มีความรู้ความเข้าใจ รวมทั้งเงินทุนที่มากกว่า
อย่างไรก็ตาม การที่จะพัฒนาการกระจายสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นนั้น ควรปล่อยให้ช่องทางการจัดจำหน่ายระหว่าง ผู้ผลิต – คนกลาง – ลูกค้า นั้น เป็นไปตามกลไกของตลาด แต่ในช่องทางอื่นสามารถพัฒนาการกระจายสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้ ได้แก่
5.1 ผู้ผลิต – งานแสดงสินค้า – ลูกค้า
สำหรับช่องทางการจัดจำหน่ายในรูปแบบนี้ เป็นนโยบายโดยตรงจากภาครัฐในการส่งเสริมสนับสนุนผู้ประกอบการ ทำให้ผู้ประกอบการสามารถติดต่อกับลูกค้าโดยตรงมากขึ้น ในปัจจุบันภาครัฐได้มีการสนับสนุนผู้ประกอบการในส่วนนี้แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการแสดงสินค้าทั้งในและต่างประเทศ
5.2 ผู้ผลิต – E-Commerce – ลูกค้า
ในช่องทางการจัดจำหน่ายแบบนี้ จะช่วยส่งเสริมให้ผู้ประกอบการสามารถที่จะติดต่อกับลูกค้าได้โดยตรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้าชาวต่างประเทศ อย่างไรก็ตามภาครัฐจำเป็นที่จะต้องสนับสนุน ในลักษณะของ
· ให้ความรู้ความเข้าใจแก่ผู้ประกอบการในการทำการค้า โดยผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายแบบนี้ ไม่ว่าจะเป็นการอบรมการใช้คอมพิวเตอร์ การใช้โปรแกรมต่างๆ
· ภาครัฐจะต้องมีการส่งเสริมหรือเผยแพร่เว็บไซต์ต่างๆ ให้แก่ลูกค้าทั้งชาวไทยและต่างประเทศได้รับทราบ
· การสร้างความรู้ความเข้าใจให้แก่ผู้ประกอบการด้านขั้นตอนการส่งออกต่างๆ
ช่องทางการจัดจำหน่ายแบบนี้ เป็นช่องทางที่มีศักยภาพสำหรับผู้ประกอบการ การร่วมมือกันพัฒนาระหว่างภาครัฐและผู้ประกอบการ จะช่วยให้ผู้ประกอบการมีช่องทางในการกระจายสินค้าได้มากขึ้น
5.3 แนวคิด Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและขีดความสามารถ ของระบบโซ่อุปทานและโลจิสติกส์สินค้าหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์
ปัจจุบัน การจัดการโซ่อุปทานได้กลายเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญในการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันของกิจการ โดยการนำสินค้าและบริการไปตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันเวลา น่าเชื่อถือ และมีค่าใช้จ่ายโดยรวมต่ำที่สุด จากความสำคัญดังกล่าวได้ทำให้เกิดการประสานความร่วมมือกันระหว่างสมาชิกที่อยู่ในโซ่อุปทาน เพื่อปรับปรุงการจัดการโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น อันเป็นที่มาของแนวคิด Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment หรือ CPFR ซึ่งเป็นความร่วมมือในการวางแผน การพยากรณ์ และการเติมเต็มสินค้าของผู้ค้าปลีกและผู้ผลิต
Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) ได้ให้คำนิยามที่เป็นทางการสำหรับ Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ว่าเป็นเทคนิคการร่วมมือกัน โดยเป็นการสร้างรูปแบบกระบวนการที่เป็นทางการสำหรับคู่ค้า ทั้ง 2 ฝ่าย ที่ตกลงในการร่วมกันวางแผน พยากรณ์ยอดขาย สอดส่องดูแลความสำเร็จผ่านการเติมเต็มสินค้า จดจำ และตอบสนองต่อสิ่งยกเว้นต่างๆที่เกิดขึ้น
3. แนวทางการพัฒนาระบบการบริหารจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain) ธุรกิจค้าปลีก
แนวคิดหรือเครื่องมือทางด้านการบริหารจัดการที่สามารถนำมาใช้ เพื่อการพัฒนาระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีก ได้แก่ ระบบที่เรียกว่า Efficient Consumer Response หรือ ECR (อีซีอาร์)
ECR เป็นแนวคิดด้านการจัดการสมัยใหม่ในธุรกิจค้าปลีก โดยจะเน้นย้ำความสำคัญของการร่วมมือกันระหว่างสมาชิกในระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีก เพื่อที่จะลดต้นทุนในการดำเนินงาน และสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น เร็วขึ้น ด้วยต้นทุนต่ำลง แนวความคิด ECR นี้ จะต้องอาศัยความร่วมมือกันในการทำกิจกรรมทางการค้าและโลจิสติกส์ ระหว่างผู้ที่มีส่วนในการจัดส่งสินค้าและร้านค้าปลีก โดย ECR มีองค์ประกอบหลัก 3 ส่วนได้แก่
· การจัดการด้านอุปสงค์ (Demand Management)
· การจัดการด้านอุปทาน (Supply Management)
· การพัฒนาและประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (Enabling Technology)
3.1 การจัดการด้านอุปสงค์ (Demand Management) เพื่อสนองความต้องการ ผู้บริโภค
การบริหารงานด้านความต้องการของผู้บริโภคนั้น เป็นตัวแปรที่สำคัญที่จะกำหนดว่าแผนการบริหารงานนี้จะประสพผลสำเร็จหรือไม่ เนื่องจากถ้าความต้องการของผู้บริโภคเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาโดยไม่คาดคิด จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานในส่วนอื่นๆ ทั้งหมด ในการบริหารงานด้านความต้องการของผู้บริโภคนั้น ประกอบไปด้วย 4 ส่วนสำคัญ ดังต่อไปนี้
· พัฒนากลยุทธ์และศักยภาพ (Strategy & Capabilities)
· การบริหารความหลากหลายของสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ (Optimise Assortments)
· การส่งเสริมการขายอย่างมีประสิทธิภาพ (Optimise Promotion)
· วิธีการนำเสนอสินค้าใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ (Optimise Introductions)
3.2 การจัดการด้านอุปทาน (Supply Management) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพใน การดำเนินธุรกิจ
การจัดการด้านอุปทานนี้ ถือเป็นส่วนสำคัญไม่น้อยไปกว่าการจัดการด้านอุปสงค์ของผู้บริโภค การปรับปรุงกระบวนการจัดส่งสินค้า/การจัดเก็บสินค้า ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เพิ่มความน่าเชื่อถือในการจัดการและช่วยลดต้นทุนในส่วนคลังสินค้า ซึ่งการบริหารงานด้านอุปทานนี้ ประกอบไปด้วยส่วนต่างๆ 6 ส่วน ได้แก่
· ระบบการสั่งซื้อสินค้าโดยอัตโนมัติ (Automated Store Ordering)
· การจัดส่งและเติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง (Continuous Replenishment)
· การเคลื่อนย้ายสินค้าในคลัง (Cross Docking)
· การประสานงานร่วมกับซัพพลายเออร์ (Integrated Suppliers)
· การดำเนินงานที่เป็นที่วางใจได้ (Reliable Operation)
· การผลิตที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค (Synchronised Production)
3.3 การพัฒนาและประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (Enabling Technology)
การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางการค้า และการสื่อสารกันทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ เป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ช่วยให้การจัดส่งสินค้าและการเติมสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับการที่ธุรกิจควรต้องทราบต้นทุนในการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมอย่างถูกต้อง รวมถึงต้นทุนจากการนำเทคโนโลยีมาใช้งาน ในปัจจุบันพบว่า กิจการต่างๆ ที่นำเทคโนโลยีมาใช้ในการติดต่อสื่อสารกับคู่ค้าสามารถปฏิบัติงานได้รวดเร็วขึ้นและลดข้อผิดพลาดจากการดำเนินงาน รูปแบบของระบบอิเล็กทรอนิกส์ที่มีใช้อยู่ในปัจจุบัน ได้แก่
· การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Data Interchange : EDI)
· การหักบัญชีและโอนเงินทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Fund Transfer : EFT)
· ระบบรหัสสินค้าและการจัดเก็บฐานข้อมูล (Item Coding and Database Maintenance)
· การหาต้นทุนกิจกรรม (Activity Based Costing : ABC)
4. แนวทางในการปรับปรุงเพื่อพัฒนาโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์สำหรับธุรกิจค้าปลีก
ข้อเสนอแนะจากผลการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับการดำเนินการเพื่อให้เกิดการพัฒนาระบบโซ่อุปทานธุรกิจค้าปลีกของประเทศ แบ่งออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ ข้อเสนอแนะสำหรับธุรกิจค้าปลีก ข้อเสนอแนะสำหรับหน่วยงานภาครัฐในฐานะผู้ส่งเสริมกิจการค้าปลีก ข้อเสนอแนะสำหรับหน่วยงานภาครัฐในฐานะผู้กำหนดนโยบายทางเศรษฐกิจและการค้า
4.1 แนวทางในการปรับปรุงเพื่อพัฒนาโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์สำหรับธุรกิจค้าปลีก แบ่งการดำเนินงานออกได้เป็น 3 ระยะได้แก่
ระยะสั้น
4.1.1 สร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับรูปแบบโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์
4.1.2 บริหาร/ จัดการเติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อการบริหารความต้องการของลูกค้าและปริมาณสินค้าคงคลังให้มีความสมดุลย์
4.1.3 รวมยอดในการส่งสินค้า เพื่อให้เติมคันรถได้เร็วขึ้น เพื่อผู้ค้าปลีกจะได้ไม่ต้องแบกภาระการเก็บสินค้าคงคลังที่สูง เพื่อทดแทนความถี่ในการสั่งสินค้าที่ต่ำ
4.1.4 แลกเปลี่ยนข้อมูลทางการค้าที่รวดเร็วและแม่นยำ โดยเฉพาะข้อมูลสินค้าคงคลังและยอดส่ง/ยอดขายจากคลังสินค้า
4.1.5 บริหารการสั่งสินค้าให้คงที่ การที่มียอดสั่งและส่งสินค้าออกจากคลังสินค้าที่คงที่นั้น จะช่วยให้ผู้ผลิตสามารถส่งของได้อย่างต่อเนื่อง และไม่ต้องเก็บสินค้าคงคลังเผื่อไว้เป็นจำนวนมาก
4.1.6 ผลิตให้สอดคล้องกับอุปสงค์ จะช่วยลดต้นทุนในการผลิต ช่วยให้มีกระบวนการผลิตที่เชื่อถือได้ และปรับปรุงการวางแผนในการคาดคะเนยอดขายได้
ระยะกลาง
การจัดตั้งทีมงานที่ปรึกษาเพื่อผู้ประกอบการค้าปลีกโดยเฉพาะ เพื่อให้ข้อแนะนำในการดำเนินธุรกิจค้าปลีก รวมทั้งให้ข้อมูลข่าวสารที่จำเป็นต่อผู้ประกอบการเพื่อที่จะสามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจค้าปลีกที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
ระยะยาว
พัฒนาด้านอุปทาน ซึ่งจะนำมาถึงการลดต้นทุนได้มาก ได้แก่ การเติมสินค้าอย่างต่อเนื่อง การผลิตเพื่อให้ตรงกับความต้องการ การโยกย้ายสินค้าในคลัง และการรวมตัวกันระหว่างผู้ผลิตกับผู้ค้าวัตถุดิบ
4.2 แนวทางในการส่งเสริมและสนับสนุนจากภาครัฐสำหรับธุรกิจค้าปลีก
เช่นเดียวกับแนวทางการพัฒนาสำหรับธุรกิจค้าปลีก แนวทางในการส่งเสริมและสนับสนุนจากภาครัฐสำหรับธุรกิจค้าปลีก แบ่งการดำเนินงานออกได้เป็น 3 ระยะได้แก่
ระยะสั้น
รวมคำสั่งซื้อระหว่างผู้ค้าปลีกขนาดเล็กโดยผ่านหน่วยงานจากภาครัฐ
ระยะกลาง
ภาครัฐควรมีมาตรการสนับสนุนด้านการเงินแก่ผู้ประกอบธุรกิจค้าปลีกขนาดเล็ก เช่น ให้สิทธิพิเศษแก่ผู้ประกอบการสามารถกู้เงินได้ในอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำ และระยะเวลาการผ่อนชำระนาน โดยภาครัฐควรจะกำหนดเงื่อนไขต่างๆ อย่างชัดเจน เช่น คุณสมบัติของผู้ประกอบการ วงเงินที่จัดสรรให้กับผู้ประกอบการ และระยะเวลาคืนทุน
ระยะยาว
ภาครัฐควรปรับเปลี่ยนรูปแบบการจัดเก็บภาษี โดยออกมาตรการในการจัดเก็บภาษีให้เหมาะสมกว่าเดิม กล่าวคือ กิจการค้าปลีกสมัยใหม่ที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ใด ก็ควรที่จะชำระภาษีให้กับท้องที่นั้น เพื่อให้เกิดความเท่าเทียมกันในการจัดเก็บภาษี
4.3 มาตรการและบทบาทของหน่วยงานภาครัฐในระดับนโยบาย ในการเพิ่มขีดความสามารถทางด้านโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์
ปัจจุบันภาครัฐให้เริ่มให้ความสำคัญกับการจัดการด้านโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ในฐานะที่เป็นตัวที่จะเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันให้กับประเทศได้ ดังจะเห็นได้จากการที่รัฐบาลมีการกำหนดทิศทางการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศ โดยมีแผนแม่บทโลจิส ติกส์ (Strategic Mapping) ซึ่งจะกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบให้แก่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาด้านโลจิสติกส์ของประเทศ เพื่อที่จะให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ในภูมิภาคอินโดจีน โดยจะต้องบรรลุวัตถุประสงค์ 3 ประการด้วยกันได้แก่ Responsiveness , Security & Reliability และ Cost Efficiency
องค์ประกอบสำคัญที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาด้านโลจิสติกส์ของประเทศ ได้แก่
· Enabling Environment ปัจจัยที่ช่วยส่งเสริมการพัฒนาด้านโลจิสติกส์
· Logistics Activities ด้านต่างๆ โดยเฉพาะด้านโครงสร้างพื้นฐาน
· การพัฒนา Logistics Service Provider
· การพัฒนาเทคโนโลยีและฐานข้อมูล
การพัฒนาดังกล่าวย่อมที่จะส่งผลดีต่อทุกธุรกิจภายในประเทศ สำหรับในธุรกิจค้าปลีกนั้น แผนนโยบายดังกล่าว เป็นการส่งเสริมธุรกิจค้าปลีกในทางอ้อม ไม่ว่าจะเป็นการผ่อนผันในกฎระเบียบและมาตรการต่างๆ ให้เอื้ออำนวยต่อการพัฒนาด้านโลจิสติกส์มากขึ้น การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานให้มีประสิทธิภาพ การพัฒนาความรู้ความเข้าใจให้แก่บุคลากร การพัฒนาและเชื่อมโยงเครือข่ายข้อมูลต่างๆ ซึ่งธุรกิจค้าปลีกจะได้รับผลดีในแง่ของต้นทุนสินค้าที่อาจจะลดต่ำลง อันเนื่องมาจากระบบโครงสร้างพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามแผนพัฒนาดังกล่าว จะเกิดผลเป็นรูปธรรมจะต้องใช้เวลามากกว่า 1 –2 ปี
5. ข้อเสนอแนะในการประยุกต์รูปแบบโซ่อุปทานและระบบโลจิสติกส์เพื่อพัฒนาการกระจายสินค้าหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์
ปัจจุบันการส่งผ่านของสินค้าจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคนั้น ส่วนใหญ่แล้วสินค้าจะต้องผ่านคนกลางก่อนที่จะถึงผู้บริโภค ซึ่งตัวผู้ผลิตเองส่วนใหญ่ก็มีความต้องการที่จะผลิตสินค้าเพื่อขายให้กับผู้บริโภคโดยตรง แต่เนื่องจากการที่ผู้ผลิตขาดความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับช่องทางการจัดจำหน่าย การทำการตลาด ทำให้ไม่สามารถดำเนินการกระจายสินค้าด้วยตนเองได้ ดังนั้นในการกระจายสินค้าจึงเกิดคนกลางขึ้น ซึ่งบุคคลเหล่านี้มีความรู้ความเข้าใจในการที่จะกระจายสินค้าไปยังผู้บริโภค บุคคลเหล่านี้มีการติดต่อกับลูกค้าโดยตรงไม่ว่าจะเป็นชาวไทยหรือต่างประเทศ รวมทั้งมีสถานที่ในการจัดตั้งแสดงสินค้า เพื่อขายสินค้าให้กับผู้บริโภคโดยตรง ดังนั้นรูปแบบของการกระจายสินค้าในปัจจุบัน ผู้ผลิตที่ไม่มีศักยภาพเพียงพอ ก็มีหน้าที่ในการผลิตสินค้าเพียงอย่างเดียว ส่วนหน้าที่ในการกระจายสินค้าให้กับผู้บริโภคนั้นก็เป็นหน้าที่ของคนกลางทั้งหลายที่มีความรู้ความเข้าใจ รวมทั้งเงินทุนที่มากกว่า
อย่างไรก็ตาม การที่จะพัฒนาการกระจายสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นนั้น ควรปล่อยให้ช่องทางการจัดจำหน่ายระหว่าง ผู้ผลิต – คนกลาง – ลูกค้า นั้น เป็นไปตามกลไกของตลาด แต่ในช่องทางอื่นสามารถพัฒนาการกระจายสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้ ได้แก่
5.1 ผู้ผลิต – งานแสดงสินค้า – ลูกค้า
สำหรับช่องทางการจัดจำหน่ายในรูปแบบนี้ เป็นนโยบายโดยตรงจากภาครัฐในการส่งเสริมสนับสนุนผู้ประกอบการ ทำให้ผู้ประกอบการสามารถติดต่อกับลูกค้าโดยตรงมากขึ้น ในปัจจุบันภาครัฐได้มีการสนับสนุนผู้ประกอบการในส่วนนี้แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการแสดงสินค้าทั้งในและต่างประเทศ
5.2 ผู้ผลิต – E-Commerce – ลูกค้า
ในช่องทางการจัดจำหน่ายแบบนี้ จะช่วยส่งเสริมให้ผู้ประกอบการสามารถที่จะติดต่อกับลูกค้าได้โดยตรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้าชาวต่างประเทศ อย่างไรก็ตามภาครัฐจำเป็นที่จะต้องสนับสนุน ในลักษณะของ
· ให้ความรู้ความเข้าใจแก่ผู้ประกอบการในการทำการค้า โดยผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายแบบนี้ ไม่ว่าจะเป็นการอบรมการใช้คอมพิวเตอร์ การใช้โปรแกรมต่างๆ
· ภาครัฐจะต้องมีการส่งเสริมหรือเผยแพร่เว็บไซต์ต่างๆ ให้แก่ลูกค้าทั้งชาวไทยและต่างประเทศได้รับทราบ
· การสร้างความรู้ความเข้าใจให้แก่ผู้ประกอบการด้านขั้นตอนการส่งออกต่างๆ
ช่องทางการจัดจำหน่ายแบบนี้ เป็นช่องทางที่มีศักยภาพสำหรับผู้ประกอบการ การร่วมมือกันพัฒนาระหว่างภาครัฐและผู้ประกอบการ จะช่วยให้ผู้ประกอบการมีช่องทางในการกระจายสินค้าได้มากขึ้น
5.3 แนวคิด Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและขีดความสามารถ ของระบบโซ่อุปทานและโลจิสติกส์สินค้าหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์
ปัจจุบัน การจัดการโซ่อุปทานได้กลายเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญในการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันของกิจการ โดยการนำสินค้าและบริการไปตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันเวลา น่าเชื่อถือ และมีค่าใช้จ่ายโดยรวมต่ำที่สุด จากความสำคัญดังกล่าวได้ทำให้เกิดการประสานความร่วมมือกันระหว่างสมาชิกที่อยู่ในโซ่อุปทาน เพื่อปรับปรุงการจัดการโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น อันเป็นที่มาของแนวคิด Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment หรือ CPFR ซึ่งเป็นความร่วมมือในการวางแผน การพยากรณ์ และการเติมเต็มสินค้าของผู้ค้าปลีกและผู้ผลิต
Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) ได้ให้คำนิยามที่เป็นทางการสำหรับ Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ว่าเป็นเทคนิคการร่วมมือกัน โดยเป็นการสร้างรูปแบบกระบวนการที่เป็นทางการสำหรับคู่ค้า ทั้ง 2 ฝ่าย ที่ตกลงในการร่วมกันวางแผน พยากรณ์ยอดขาย สอดส่องดูแลความสำเร็จผ่านการเติมเต็มสินค้า จดจำ และตอบสนองต่อสิ่งยกเว้นต่างๆที่เกิดขึ้น
....................................................
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น